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中国联通：40万人的“积木式”管理
日期:2014-05-04作者:王月 幺阳 来源:企业观察报
先对各项职责进行“标准化”提炼，再“积木式”灵活组合设置关键职责和个性兼顾的岗位，实现依据市场和客户需求的人岗有效动态配置
中国联通公司为改变岗位职责与员工实际工作“两张皮”、员工职位薪酬与岗位价值不相匹配等人力资源管理难题，探索用“标准化、积木化”新方法重建岗位统一管理体系。
主要做法是：改之前的薪酬定岗为职责定岗，对涵盖公司全部生产经营管理的各项职责进行“标准化”提炼，形成统一的《关键职责库》;依据《关键职责库》，结合本公司实际需求，“积木式”灵活组合“关键职责”，形成兼顾个性的岗位设置，再通过全公司岗位设置的同源性，实现岗位统一管理。如此，强化了价值导向，提高了人岗匹配率，实现将激励资源向高价值、高贡献的员工倾斜，加强和规范了人力资源基础管理。
岗位管理既要统一又要灵活
中国联通公司从业人员数量超过40万人，下辖40余家分子公司。近年来，中国联通经历了多次通信行业的调整、整合，使得在人力资源的整合和管理方面面临诸多挑战。例如，由于面对激烈的市场竞争，公司业务组织方式不断调整变化，造成人员分工变动频繁，岗位说明书与员工实际工作职责“两张皮”的现象十分普遍;员工职位薪酬与岗位价值不相匹配，存在高岗低配、低岗高就的情况;长期以来分散管理，各分子公司人力资源基础管理差异大，专业管理经验不能协同共享。
岗位管理是人力资源管理的基础和源头，加强和规范人力资源管理，亟待加强岗位管理。从集团总部来讲，要实现灵活性和统一性兼顾，既要规范化、标准化，又要考虑到各省公司的现实情况。于是，中国联通舍弃传统的自上而下公布基准岗位设置和岗位职级，再进行全员竞聘岗位的统一方法，而是采用先“标准化”再“积木化”的创新性方式，集中建设“标准化、积木化”的岗位统一管理，再借助人力资源信息化系统平台，实现全公司岗位的统一管理和全员套入。
“标准化”是指对涵盖公司全部生产经营管理的各项职责进行“标准化”提炼，形成统一的《关键职责库》：“积木化”是指各级公司依据《关键职责库》，结合本公司实际需求，“积木式”灵活组合“关键职责”形成兼顾个性的岗位设置，通过全公司岗位设置的同源性，实现岗位统一管理。
因为不管各个省公司设立什么名目的岗位，它的职责是一样的，做的都是同样的事情。比如人力资源里的绩效、职位和薪酬这三方面的工作，有的公司可能设了三个岗位，有的公司可能就一两个岗位，但无论它怎样设置，这三项职责它肯定要具备，具体怎么组岗由各个省公司自己去确定。总部要强调的是职责的统一，而不是岗位的统一，在职责的标准化要求下，逐步实现岗位分工的协调。这是实施“标准化、积木化”岗位统一管理体现的出发点。
八步骤完成标准化、积木化
中国联通进行岗位职责统一管理的具体建设可概括为八个步骤：
第一步，建立关键职责库，并将关键职责库集成至E-HR信息化系统平台上。关键职责库覆盖了全集团运营与管理各个环节、各个流程的关键职责，共包含116个专业的897项关键职责和4800项关键子职责。这样就构成了一个完整的系统结构，也搭建了一个基础管理平台。
第二步，对每一项关键职责的难易程度进行价值评估。集团邀请内部专家、集团一级高管和项目组一起对关键职责进行了价值评估，开发了专用评估页面，建立了职责评价体系。
第三步，组织集团全体员工到系统平台上勾选自己实际承担的关键职责，并标注每一项职责的实际工作量占比。
第四步，根据每位员工所承担各项关键职责的标准难易程度和工作量权重进行加权平均，得到该员工的岗位标准职级。
第五步，要求各省公司采用“快进缓退”的方式，逐步提高人岗匹配程度。各省公司依据关键职责库的标准职责等级和员工实际等级进行比照，对于不符合的，要求各分公司拟定计划，通过相对快进但又不能是一步到位(一步到位会导致新问题)的方法提高人岗匹配度。
第六步，分析全体员工所从事的职责及工作量数据，找到共性最大的职责组合，并吸收各专业垂直管理的设岗要求，提炼出集团级《基准岗位列表》，作为统一岗位设置的目标，指导各级公司设置实际岗位。
第七步，作为过渡，在E-HR系统内设置岗位定制模块，允许各级公司根据基准岗位设置本公司实际岗位，但需在系统中明确实际岗位设置与基准岗位和关键职责之间的对应关系，从而通过岗位职责的同源性实现公司全部岗位统一管理。
第八步，对员工职责分工和工作量投入的实际数据进行分析和对标，建立了岗位效率对标平台，将部分业务数据，如收入利润、客户数、设备数等，与《关键职责库》中套入的专业人数结合得到的人员配置效率情况进行分类对标，定期发布，引导各级公司不断提高人员配置效率。
借助于信息化系统操作，以上八个步骤全部得到落实，保证了项目成果的可操作、可落地和可执行。
